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La plupart des experts martèlent depuis des années qu'en l'absence d'une politique de communication structurée, la probabilité de réussite d'un projet financier de haut de bilan s'effondre. A l'inverse, des sociétés enchainent avec succès rachats et intégration d'entreprise. Leur secret : la communication comme outil de mobilisation de toutes les parties prenantes.

 

Fin 2000, BioMérieux et les Laboratoires Pierre Fabre annoncent leur fusion. La compétence en diagnostic de l'un semble le parfait complément du savoir-faire en production de médicaments de l'autre. Pourtant, treize mois plus tard, c'est le divorce. Après coup, les analystes sont sévères : un manque criant de synergies et l'incompatibilité culturelle entre deux entreprises familiales aux identités fortes ont eu raison des bonnes intentions affichées par les dirigeants. Cette situation n'est pas isolée : selon le cabinet d'audit Deloitte, une fusion/acquisition sur deux échoue.

Communiquer pour atténuer le traumatisme

En soi, un projet de corporate finance est toujours viable. Ce qui pose problème, dans la plupart des cas, c'est moins la qualité du dossier dans l'absolu que la façon dont l'opération est menée – en amont comme en aval. Pour une raison simple : dans l'expression « opération financière stratégique », les dirigeants retiennent avant tout les deux derniers mots, « financière stratégique », de sorte qu'ils se concentrent sur les chiffres, l'organisation, l'agenda, etc. Ils oublient le premier mot : « opération », comme dans « opération chirurgicale ». Car on parle ici d'une transformation de l'entreprise – d'une opération qui peut s'avérer traumatisante. ll convient donc de la préparer et accompagner les publics concernés avec soin pour éviter que les effets néfastes, réels ou supposés, ne prennent le dessus les bénéfices attendus.

 

L'échec de la chaîne The CW en fournit un exemple frappant. A la fin des années 90, WB Television Network, propriété de Warner Bros, était une chaîne puissante qui diffusait des séries à succès comme Buffy ou Charmed. De son côté, UPN (émanation des studios Paramount, rachetée en 2000 par CBS) végétait avec quelques succès comme Veronica Mars. Conscients de la concurrence grandissante de réseaux tels que la Fox ou Univision, Warner et CBS décident de fusionner leurs deux entités pour créer le 5e network américain : The CW. Le projet paraissait à la fois logique et ambitieux, car la nouvelle chaîne prévoyait d'investir dans la production de nouveaux programmes. Cependant, faute d'avoir rassuré ses adhérents, incapable d'expliquer son nouveau positionnement, The CW enregistrait un départ calamiteux, puis perdait progressivement son cœur d'audience. Six ans plus tard, la chaîne cessait d'émettre.

 

Pour en savoir plus sur la communication des opérations financières

Les investisseurs ne sont pas les seuls concernés

On peut comprendre que, dans le contexte d'une opération publique, engageant au moins une entreprise cotée, la communication soit strictement encadrée. Mais cela se traduit souvent par une communication a minima, voire pas de communication du tout. Et l'omerta s'étend aussi au domaine privé, c'est-à-dire à l'immense majorité des cas. Ce qui génère de l'inquiétude ... En l'absence d'informations, on imagine souvent ce que l'on veut, c'est-à-dire le pire. Une fois signé, c'est à peine mieux : l'accord fait le plus souvent l'objet d'un simple communiqué de presse. Il évoque les synergies escomptées, ainsi, éventuellement, que les modalités de l'opération, son calendrier et les éventuelles conditions suspensives (notamment les autorisations réglementaires et la concurrence), les impacts de l'opération sur les comptes consolidés de l'émetteur et sur la composition des organes sociaux et fait état du prix, de la parité de fusion ou de la rémunération de l'apport, selon le cas. En clair, c'est un texte destiné aux investisseurs et aux spécialistes financiers. Le plus souvent, il contient des parties illisibles, parce que trop techniques, pour les employés, les clients ou les partenaires. Là encore, les dirigeants ratent une occasion d'expliquer le pourquoi du comment de leur opération et de mettre leurs forces vives sur les rails de la confiance.

 

Et que dire du manque d'esprit d'anticipation de celles et ceux qui conduisent ces opérations ? Tout se passe comme si l'acquisition, la fusion ou la levée de fonds était une fin en soi. Il est assez irrationnel de constater que, tandis que les dirigeants prennent souvent plusieurs mois pour peaufiner le projet, le présenter et finaliser le deal, à l'inverse cadres et employés, tout comme clients et prospects, l'apprennent au dernier moment et ne disposent que de quelques jours pour s'en faire une raison. Comment, dans ces conditions, s'étonner de la réticence des uns à changer de mode de fonctionnement, et des autres à maintenir leur confiance dans une entité dont l'évolution est si peu lisible ?

Les serial buyers communiquent bien

A l'inverse, certaines entreprises peuvent être qualifiées de serial buyers à succès. Danone, Lafarge ou Accor sont si familières des opérations de corporate finance qu'elles ont mis en place des guides méthodologiques dans lesquelles elles ont formalisé leur savoir-faire. La communication y entre pour une large part, comme outil d'adhésion au projet. Adhésion du personnel, pour commencer, car ainsi que le rappelle André Lenquette, DG de Pramex International (BPCE) : « Il faut mettre en place une communication efficace pour que chacun connaisse sa place dans la nouvelle entité ». Mais s'il est impératif de partager la nouvelle vision avec les employés, il faut aussi obtenir l'aval des clients, des partenaires, et bien sûr des investisseurs. C'est tout l'écosystème qu'il faut convaincre du bienfondé de la démarche.

 

Le meilleur moyen de convaincre tous ces publics est de leur démontrer que l'opération de corporate finance est la réponse pertinente à un problème bien identifié. Et que les responsables de l'opération vont mettre les moyens nécessaires pour que cette solution prenne corps. Problème, résolution du problème, conditions de résolution : voici les trois ingrédients de base d'une histoire.

 

La plupart des dirigeants ont cette histoire en tête, mais ils ne la racontent que rarement avec clarté. Ils omettent souvent le problème, relatant uniquement la solution (synergies, économie d'échelle, puissance de feu…), qui, du coup n'apparaît pas forcément pertinente puisque décorrellée d'un problème.

Mettre en récit l'opération, gage de succès

Admettons que les dirigeants soient conscients de cette difficulté et fassent l'effort de résumer leur histoire en une seule phrase, encore faut-il savoir la raconter dans le détail pour que tous les publics concernés, non seulement adhèrent, mais qu'ils adorent ; pour qu'au-delà de la compréhension, ils s'impliquent. Ce récit est une mise en scène des informations à communiquer. Celles-ci deviennent autant de personnages qu'il convient de définir. Il contient tous les éléments de la dramaturgie. « Il était une fois des clients mécontents ou un marché qui se transforme… Heureusement, une nouvelle entreprise plus importante, mieux financée va permettre de mieux répondre à ces clients mécontents… Grâce à cette opération financière ». Tous les arguments qui seront ensuite utilisés pour convaincre les partenaires financiers, les personnels et les clients, vont découler de ce mythe fondateur. En bourse, cela porte un nom : l'equity story, cette histoire qui fait que votre nouvelle entreprise sera un peu plus, aux yeux de tous ceux qu'elle fera vivre, qu'une simple entreprise.

 

Une fois l'histoire écrite en dans détail il faut organiser la diffusion de la bonne parole. Désigner les porte-parole, produire un calendrier estimatif des prises de parole et des quiet periods (périodes qui précèdent les publications financières, au cours desquelles il est préférable de s'abstenir de toute communication pour éviter les fuites), préciser les règles de validation des informations avant publication, indiquer aux personnels quelle attitude adopter en cas de situation de prise de parole, notamment sur les réseaux sociaux… Et bien sûr, former les dirigeants eux-mêmes. Ils sont les premiers acteurs de la communication financière dans le cadre d'une opération financière stratégique. Ils en portent la vision. Ce sont eux qui doivent assurer les prises de parole les plus importantes, celles dont l'impact sera le plus fort auprès des analystes et journalistes. Or, le plus souvent, les dirigeants ignorent les codes de communication auxquels journalistes et analystes se réfèrent. Parmi les défauts les plus couramment constatés :

 

  • Trop longs : conscients de l'enjeu sur la valeur de leur entreprise, les dirigeants ont tendance à entrer dans tous les détails, de s'expliquer sur chaque point.
  • Trop exhaustifs : ils ne choisissent pas, ils veulent tout dire.
  • Trop confus : les arguments ne sont pas présentés dans le bon ordre, qui est l'ordre narratif.
  • Trop techniques : ils jargonnent.

 

Il est donc essentiel de bien les préparer à cet exercice et de leur faire prendre conscience que la communication au sujet d'une opération de corporate finance, c'est avant, pendant et après également. Un investissement conséquent mais qui en vaut la peine.

 

par Philippe Guihéneuc, DG, The Message Company

 

Sources :

Cadres et pratiques de la communication financière, par l'Observatoire de la communication financière

Les facteurs d'échec des fusions entre égaux, par Martin Guermonprez

The Human Side of Mergers and Acquisitions, Managing Collisions between People, Cultures, and Organizations d'Anthony F. BUONO et James L. Bowditch, éditions Beardbooks

Fusions-acquisitions : le processus d'intégration, in Le Nouvel Economiste